Ich vergleiche Technologie-Abteilungen häufig mit einem Opernhaus. Viele sehr unterschiedliche Talente arbeiten zusammen, damit Stücke in bester Qualität auf die Bühne kommen und das Publikum seine Freude hat.
Letzthin ist mir bei dynamikrobust.com die folgende Grafik begegnet. Hier wurde gleich von zwei Bühnen gesprochen.
Die Begrifflichkeit hat es mir sehr angetan. Denn die Kultur eines Unternehmens hat eine sichtbare Vorderbühne und eine unsichtbare Hinterbühne. Die Vorderbühne besteht aus dem Verhalten der Mitarbeitenden. Nur dieses kann direkt beobachtet werden.
Die Hinterbühne wirkt durch unsichtbare Werte, wie Vertrauen, Erfahrung oder Vorbild. Diese Werte sind Gefühle, die ein bestimmtes Verhalten angenehm oder unangenehm machen. Aus dem sichtbaren Verhalten kann nur sehr schwach auf die unsichtbaren Werte geschlossen werden.
Vorderbühne
Auf der Vorderbühne spielt sich das ab, was durch Einfluss von Regeln, Kontrolle oder Prozessen durch das Management gesteuert werden kann. Die Geschäftsleitung kann beispielsweise erlassen, dass Mitarbeitende an Sitzungen zwingend teilnehmen müssen. Die Mitarbeitenden werden sich richten. Anders gesagt, die Verhaltenskultur ist beeinflussbar. Hier spielen die Information und der Auftritt eine grosse Rolle.
Hinterbühne
Diese Wertekultur entsteht jedoch auf der Hinterbühne. Diese ist im engeren Sinn unsichtbar. Sie lässt sich willentlich nicht verändern. Denn wo Menschen zusammenkommen, bilden sich soziale Systeme. Die Werte in diesen Systemen werden durch das System autopoetisch selbst erzeugt. Diese besteht aus Gefühlen und Erfahrungen, die ein bestimmtes Verhalten fördern oder verhindern.
Werte des Individuums spielen hier eine wichtige Rolle. Werte von Gruppen, welche von diesen Individuen getragen werden. Das erklärt auch, warum wir uns bei der Arbeit anders als zuhause verhalten.
Nur wie lässt sich Unternehmenskultur verändern?
Die Kultur ist eine Art Gradmesser des Unternehmens. Paradoxerweise lässt sie sich nur durch Handlungen indirekt auf der Vorderbühne beeinflussen und dort nicht durch die Arbeit an Menschen, sondern an der Struktur des Unternehmens. Wie sich die Kultur dann verändert, ist offen. Darum geht es hauptsächlich im systemischen Management. Ein behutsames Herantasten mit Ausprobieren und erspüren, wie sich die Kultur wandelt. Das Beobachten von “schwachen Signalen” und sich die Zeit nehmen für den Prozess sind wichtige Erfolgsfaktoren.